Директория
Лаборатория директора школы
Инструменты диагностики и решения управленческих задач для руководителей
школ и детских садов

Антон Кухарев
Руководитель «Директории»
Управленческая проблема — это причина,
а не следствие

Например, вы чувствуете, что ваша управленческая команда «пробуксовывает», не достигает ожидаемых результатов, может работать лучше, но в отношениях есть напряжение.

Проблема не в том, что управленческая команда неэффективна, а в том, почему она неэффективна. Реальная проблема всегда лежит глубже: например, руководитель и заместитель претендуют на исполнение одной и той же управленческой функции и не замечают конфликта интересов. Таким образом, неэффективность и напряжение в отношениях — это следствие проблемы.

Понимая проблему, вы знаете, как ее решать.
Автоматизированные инструменты диагностики
в модуле «Развитие организации»
Вы самостоятельно
диагностируете проблему
при помощи автоматизированных инструментов
Мы в режиме скайп-консультации
помогаем разобраться
с полученными данными и найти решения
выявленных проблем
Реальная структура организации →
Роли в управленческой команде →
Жизненный цикл организации →
Мотивационный профиль коллектива→
Тип организационной культуры →

Исследование структуры профессиональных взаимодействий (социального капитала)

Чтобы увидеть реальную структуру организации, выявить потенциальных неформальных лидеров, экспертов и наставников, оценить, происходит ли реальный обмен опытом и групповая работа в школе, найти решения проблем взаимодействия в коллективе
Например в данной школе №32, №13, №36, №26 — это профессиональные лидеры, реальный ресурс для директора и педагогов. Педагоги без связей — это группа риска. Они больше других подвержены выгоранию, ограничены в профессиональном росте. Большая часть руководителей ШМО занимается важными делами, но только не поддержкой учителей. В данной школе есть большой ресурс для организации взаимного обучения учителей (84% считают полезным взаимопосещения уроков), однако он используется лишь на треть.

Диагностика распределения ролей
в управленческой команде

Чтобы узнать, к выполнению каких функций управления склонен каждый член вашей управленческой команды, какие функции исполняются, какие не исполняются или дублируются. Понять, насколько точно вы назначили заместителей для выполнения тех или иных задач и стоит ли что-то изменить в распределении обязанностей. В данной команде все роли исполняются, но помните, если какая-то роль не закрыта, выполнять ее приходится вам, даже если вы к этому не склонны.
Директор – главный новатор в школе — испытывает сильное напряжение в отношениях с заместителем №2 (их профили совпадают). Оказалось, он неосознанно подавляет все инициативы своего заместителя. Решение — разграничить «поляны» для творчества.
Заместитель №1 «по началке» склонен к интеграции: объединяет педагогов, гасит конфликты, поддерживает добродушную атмосферу. Он совсем не склонен к новаторству. Для этой функции можно привлечь его коллегу №2 либо кого-то из учителей.
Заместитель №2 курирует основное и старшее звено. Он много работает и склонен придумывать что-то новое. Также он следит за расписанием уроков, однако такой тип деятельности угнетает его и занимает больше всего рабочего времени. Ему бы лучше заниматься запуском новых проектов в школе (не забыть про конфликт интересов с директором).
Заместитель №3 курирует методическую работу в школе: повышение квалификации учителей, работа ШМО, аттестация, олимпиадное движение. Эти задачи как раз для него: нужно, чтобы документы были в порядке, все проходило по графику, соблюдались правила. Однако в его обязанности также входит улучшение учебного процесса, поиск и внедрение новых образовательных технологий — а это совсем «не про него», и чтобы добиться результатов необходимо перераспределение обязанностей в управленческой команде.

Диагностика жизненного цикла организации

Каждая организация в течение жизни проходит несколько последовательных этапов роста и старения: младенчество → давай-давай → юность → расцвет → аристократизм → бюрократизация → стагнация. На каждом этапе есть специфический набор проблем. На этапе расцвета организация способна максимально эффективно достигать своих целей.
Успешная школа. Директор считает, что школа на стадии Юности: кризисный этап роста, на котором происходит смена целей организации, директор перегружен, он видит перспективы дальнейшего роста и испытывает необходимость делегирования полномочий. Ближний круг фиксирует стадию Аристократизма — этап старения, когда люди в организации считают, что они успешны, им больше ничего не нужно, и теперь можно отдохнуть.

Если директор передаст часть своей власти людям из ближнего круга — они просто «законсервируют» школу!

Может быть 2 выхода из ситуации: 1) согласовать видение будущего организации с ближним кругом и мотивировать на дальнейшие изменения, 2) вовлечь в управление других людей из организации, молодых и амбициозных, которые хотят развиваться.

Диагностика мотивационного профиля коллектива (по В.И. Герчикову )

Наши коллективы неоднородны с точки зрения реакции на мотивирующие стимулы. В коллективе может быть пять групп сотрудников с различным мотивационным профилем: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный типы. Эти группы по разному реагируют на мотивирующие действия руководства, на стимулы: что хорошо работает на одной группе, плохо или нейтрально действует на другие.
В школе была разработана отличная система денежного стимулирования в рамках НСОТ, однако учителя не стали работать лучше, результаты школы не улучшаются.

По результатам диагностики выяснилось, что основу коллектива составляют 2 группы педагогов с доминирующими типами мотивации: «профессиональный» и «патриотический».

В группе «профессионалов» сработают проекты внутришкольного повышения квалификации: «кураторская методика» или «lesson study». Конечно, сначала руководитель натолкнется на сопротивление, однако очень скоро «профессионалы» почувствуют интерес к такой деятельности, и это приведет к значительному росту качества их работы.

Для «профессионалов» крайне важным является наличие профессиональных целей: достижимых, но достаточно амбициозных. Им нужно помочь сформулировать эти цели.

Диагностика организационной культуры

Чтобы понимать, в чем заключается уникальность школы; оценивать потенциал и ограничения управленческого инструментария; предвидеть реакцию коллег на нововведения и минимизировать конфликты; прогнозировать, в какой мере та или иная новация может быть применима в ваших условиях.
Проблема, которую ощущает директор — «нестабильный эмоциональный фон»: педагоги негодуют по поводу оценки директором их труда, испытывая при этом усталость, а директор недоволен результатами и ждет улучшений.

Разрыв в оценке культуры между директором и коллективом произошел из-за различных представлений о том, что считать результатами и что считать инновацией. Педагогами инновационные процессы воспринимаются как частичное изменение того, что уже используется (программы, методики, алгоритмы и т.п.), а руководитель считает инновацией освоение принципиально новых идей и форматов. Ожидания директора завышены (несмотря на то, что он работает в данной школе более 10 лет), однако коллектив про них ничего не знает. Риск в том, что в перспективе ожидается профессиональное выгорание педагогов, рост межличностных конфликтов, вплоть до распада «команды».

Данному коллективу принципиально важно согласовать между собой критерии результативности деятельности, признаки инноваций и вообще цели организации.
Управляйте на основании данных
а не только собственной интуиции, чтобы
Прогнозировать
управленческие проблемы и поведение сотрудников
Видеть
управленческие ловушки и не допускать ошибок при проведении изменений
Принимать
верные управленческие решения
+ ежемесячные обновления материалов модуля

Развитие организации

Информационная поддержка процесса управления развитием образовательной организации, системный взгляд на организационные процессы и сотрудников
Видение будущего организации
Распространенной проблемой, вызывающей недостаточную эффективность школы, является отсутствие разделяемого коллективом видения будущего организации.

Предлагаем несложную технику, которая поможет сформулировать и начать процесс согласования видения будущего вашей школы (или детского сада) с ближним кругом, а затем и со всем коллективом
Нажимая «скачать», вы даете согласие на обработку персональных данных и получение информационных сообщений от системы «Директория»
Команда проекта
Константин Ушаков
д.п.н., профессор НИУ ВШЭ, главный редактор журнала «Директор школы», научный консультант
Антон Кухарев
магистр образования НИУ ВШЭ, руководитель системы «Директория», разработчик инструментов и консультант
Анатолий Витковский
шеф-редактор «Директории», автор текстов, координатор группы экспертов

Екатерина Куксо
магистр организационной психологии Манчестерского университета, аспирант НИУ ВШЭ, автор текстов
Купить доступ к модулю Директории
«Развитие организации»
Все инструменты + обновляемые материалы
8 800 руб.
подписка на 6 месяцев
Купить
17 600 руб.
15 000 руб.
Подписка на 12 месяцев
Купить
Ваши коллеги уже провели диагностику
1267

школ, лицеев и гимназий
395

детских садов
19

образовательных комплексов
Являясь руководителем, не раз задавала себе вопросы: на каком этапе развития находится моя школа? Почему сложилась кризисная ситуация? Как найти выход? Ответы находила интуитивно... А здесь,
в «Директории», есть ответы на все мои вопросы! А инструмент «Оценка этапа жизненного цикла организации» в руках руководителя может стать настоящим путеводителем в море школьных проблем!
Это действительно практикум! НаСТОящий и СТОящий!
Куценко Татьяна Николаевна
директор МБОУ ООШ № 9 станицы Нефтяная, Краснодарский край
Первые опыты инновационной работы школы имели успех, но не было рекомендаций, подобных данным в материале «Инновации в организации». Сегодня можно было бы избежать многих ошибок, среди которых главные — затраты времени, незнание стадий развития школы, отсутствие навыков прогнозирования рисков...
Хаблиева Алла Темировна
директор ГБОУ СОШ № 8, г. Беслан, Республика Северная Осетия–Алания
К сожалению, в свои первые годы руководства часто сталкивался с проблемами, описанными в материалах «Директории». Действительно, некоторые вводимые инновации на краткосрочном временном этапе понижали результат, и это вынуждало отказаться от затеи. Сейчас, изучив материалы, нахожу для себя объяснения многим вопросам. Давно я не заглядывал в свои проекты 3–4 летней давности, от которых
пришлось в свое время отказаться.
Видимо, пришло время к ним вернуться :-)
Губайдуллин Рустам Разилевич
директор МБОУ СОШ № 2, г. Агрыз, Республика Татарстан
Информационно-аналитическая система «Директория»
+7 (499) 703 30 52
info@direktoria.org
http://direktoria.org
ООО «Издательская фирма "Сентябрь"»
1-й Автозаводский проезд, д.4
Москва